Em 2021, fui convidado para liderar um projeto que envolvia engenheiros no Brasil, fornecedores na Ásia e a diretoria na matriz. Na mesma semana, eu revisava especificações técnicas de um componente óptico pela manhã e, à tarde, entrava numa call para justificar o orçamento do trimestre para gente que não sabia a diferença entre fibra monomodo e multimodo. Nenhuma das duas atividades era mais importante que a outra. Mas exigiam idiomas completamente diferentes.
Foi ali que entendi, na prática, o dilema que assombra engenheiros de carreira: você quer continuar sendo técnico, ou quer virar gestor? E a resposta que descobri é que a pergunta está mal formulada.
O falso dilema
A ideia de que existe uma escolha binária entre engenharia e gestão é uma das maiores armadilhas de carreira que conheço. Há vinte anos, a progressão era clara: júnior, pleno, sênior, coordenador, gerente. Cada degrau te afastava um pouco mais do trabalho técnico. E em algum momento, você "virava gestor" e nunca mais voltava.
Hoje, essa escada não existe mais. Pelo menos não nas empresas onde vale a pena trabalhar.
Na Índia, um estudo da NASSCOM de 2024 mostrou que 55% dos CTOs de empresas de tecnologia começaram como engenheiros de produto. Mas só metade deles assumiu funções de gestão formalmente. O resto liderava projetos, montava times, tomava decisões estratégicas, tudo sem mudar de cargo. Nos EUA, o modelo de technical leadership ganhou força: Principal Engineers e Architects participam da tomada de decisão estratégica sem abandonar o código.
O caminho mais interessante não é escolher um lado. É aprender a transitar entre os dois.
O preço de ser tradutor
Uma colega alemã, Marie, que liderou a digitalização de um sistema ferroviário na Baviera, me disse uma vez: "Na Alemanha, engenheiros são deuses, até o dia em que alguém precisa explicar orçamento para o board." Ela não foi escolhida por ser a melhor codificadora. Foi escolhida porque sabia ouvir engenheiros turcos, negociar com políticos locais e explicar, em inglês, para um investidor de Cingapura que atrasos de software custam mais do que atrasos de obra física.
"Sou o meio-fio entre mundos que não se enxergam", brincava. Mas a brincadeira tinha um custo real. Quem vive nessa fronteira é chamado de "corporativo" pelos engenheiros e de "técnico demais" pelos gestores. Ninguém conta isso nos cursos de liderança.
Eu vivi versões menores disso. Explicar para a equipe técnica por que a meta comercial faz sentido, mesmo quando parece arbitrária. Explicar para a diretoria por que aquele bug "pequeno" pode virar um problema de milhões se não for resolvido agora. As duas conversas exigem credibilidade nos dois mundos. E credibilidade se constrói estando presente nos dois.
O paradoxo da credibilidade
Quanto mais você avança na gestão, mais precisa provar que ainda entende de engenharia. É como falar duas línguas: para ser respeitado pelos engenheiros, seu argumento técnico tem que ser sólido. Para ser ouvido pela diretoria, seu raciocínio precisa ser pragmático, focado em impacto.
No Japão, líderes da Panasonic e Toyota mantêm o hábito do hansei, uma reflexão mensal onde revisam tecnologia, tendências e cases globais. Consideram isso uma vacina contra a obsolescência. Em Israel, centros como o Technion promovem programas de hybrid leaders: profissionais que alternam entre ciclos de liderança e imersão técnica. Participam de uma negociação em um ano, lideram um squad ágil no seguinte, desenham arquitetura de produto no terceiro.
O resultado? Retenção acima da média e equipes menos polarizadas entre "quem pensa" e "quem faz".
O que funciona na prática
Depois de alguns anos transitando entre esses mundos, cheguei a algumas conclusões que ninguém me ensinou na faculdade.
Portfólio vale mais que currículo. Projetos reais, incluindo os que falharam, contam mais que títulos. Um case de turnaround num projeto complicado diz mais sobre você do que três certificações.
Manter a mão na massa não é opcional. Eu reservo tempo toda semana para mexer em algo técnico. Não porque preciso, mas porque o dia em que eu parar de entender o que o time faz é o dia em que perco a capacidade de liderar com propriedade.
Diversidade de perspectiva ensina mais que MBA. Conversar com gestores de outros setores, países e áreas não técnicas me deu mais repertório de liderança do que qualquer curso formal. A enfermeira-chefe de um hospital e o gerente de uma cozinha industrial lidam com pressão, escassez e tomada de decisão sob incerteza tanto quanto qualquer engenheiro-gestor.
Saber dizer não é uma habilidade técnica. Quando você é o tradutor entre mundos, a pressão para dizer sim a tudo é enorme. Aprender a recusar com clareza, explicando o porquê com dados, é provavelmente a competência mais subestimada dessa posição.
O que está por trás da escolha
No fundo, a decisão entre aprofundar na técnica ou migrar para gestão não é sobre carreira. É sobre identidade. Que tipo de problema te energiza? Resolver um desafio de engenharia elegante, ou montar o time e o contexto para que outras pessoas resolvam desafios de engenharia elegantes?
Não existe resposta errada. Mas existe uma armadilha: escolher gestão só porque paga mais, ou ficar na técnica só por medo de lidar com gente. As duas motivações levam a frustração.
O que eu aprendi, nesses anos de trânsito entre os dois mundos, é que os profissionais mais valiosos não são os mais técnicos nem os mais gerenciais. São os que conseguem mudar de lente conforme o problema exige.
Se você está nesse ponto da carreira, onde a pergunta "engenheiro ou gestor?" aparece com frequência, talvez a melhor resposta seja outra pergunta: por que não os dois, em momentos diferentes, conforme o projeto pede?